Об методологии всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) заговорили в 1950-х, а ее путь от новаторской инициативы до массового внедрения и затем такого же массового отрицания проходили и проходят большинство других «инновационных» идей. Концепция TQM была разработана Уильямом Эдвардсом Демингом и впервые применена на практике в Японии. В 1980-1990 годах ее использовали практически все западные производители. В основе TQM лежит резонная мысль о том, что неэффективно измерять качество лишь конечного продукта. Каждый отдельный процесс, происходящий в компании, должен отслеживаться на предмет соответствия потребностям пользователя. И производственные, и управленческие процессы измеряются одинаковым способом, а цель состоит в том, чтобы приблизить количество ошибок к нулю.
На протяжении недолгого периода времени в конце 1980-х годов прошлого века к TQM относились едва ли не с религиозным трепетом. Обратная реакция пошла в начале 1990-х, когда компании стали жаловаться на непомерный объем бюрократии и «бумажной работы». Даже те организации, которые могли похвастаться успешным опытом внедрения TQM, начали поглядывать «на сторону». К примеру, одна из компаний, получившая награду за свою систему контроля качества, отказалась от нее, когда обнаружилось, сколько сотрудников ее ненавидят.
Реинжиниринг
Когда TQM вышла из моды, ее место занял реинжиниринг. Данная концепция — совместное детище американских академиков Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Они утверждали, что руководству компании нужно сесть за стол, нарисовать свои бизнес-процессы, проанализировать их и перепланировать «с чистого листа». Идея казалась панацеей от всех бед — с ее помощью надеялись одновременно сократить расходы, улучшить качество и скорость обслуживания.
Вскоре, однако, слово «реинжиниринг» начало стойко ассоциироваться с чрезмерным объемом рутинной работы, который почти всегда ему сопутствовал. Через 4-5 лет реинжиниринг заслужил такую дурную славу, что от него стали открещиваться даже его создатели. Они заметили, что старшие менеджеры компаний пытаются любым способом отстраниться от каких-либо попыток реинжиниринга, что сводит всю целесообразность процедуры на нет.
Реинжиниринг оказался одной из самых «недолговечных» тенденций управления. От момента публикации первой статьи Хаммера и Чампи до массового поклонения реинжинирингу и его последующей дискредитации прошло всего около пяти лет.
Управление знаниями
Управление знаниями наделало много шума в конце 1990-х. Согласно данной концепции, самым ценным активом компании являются знания: ее интеллектуальная собственность, идеи и опыт. Эти знания существуют в виде файлов, баз данных, а также в головах сотрудников. Методология управления знаниями говорит о том, как систематизировать управление всеми вышеперечисленными объектами. Большая ее часть касается совершенствования корпоративных информационных систем, благодаря которым в каждом подразделении компании знают обо всем, что происходит в других подразделениях. Другие аспекты управления знаниями, скорее, носят социокультурный характер — как стимулировать сотрудников генерировать новые идеи, а также делиться своими идеями и знаниями с коллегами.
С точкой зрения, лежащей в основе управления знаниями, трудно спорить. С ней и правда мало кто спорит, а сама методология все еще в почете. Тем не менее многие схемы управления знаниями, предложенные различными компаниями, были подвергнуты жесткой критике за излишнюю сложность и хранение слишком больших объемов ненужной информации.
Видение, миссия и ценности
Приверженцы корпоративных идеалов предпочитают их не смешивать, но на самом деле все три понятия имеют одинаковый смысл. В основе каждого из них лежит простая идея: определить, что же представляет собой конкретная компания, для чего она работает, какова ее цель — так, чтобы это прежде всего осознали ее сотрудники. Как ни странно, часто проблемы компании связаны именно с отсутствием такого понимания. Если руководство сядет и попытается сформулировать основные положения о компании — что она хочет, а чего не хочет делать, для чего существует, каковы ее корпоративные ценности, — что ж, тем лучше для компании и ее окружения.
К сожалению, на практике миссии в том виде, в котором они сформулированы, мало помогают изменению корпоративного мира к лучшему. Миссии компаний похожи друг на друга, как близнецы-братья — банальная смесь патриотизма и праздничного торта, идеи менеджмента не всегда разумны и эффективны. Но даже если миссия сформулирована коротко и ясно, сама по себе она бессильна что-либо изменить. Людей не изменишь одной фразой, как бы тщательно она не была составлена.
